LEAN Szemléletü Folyamatfejlesztés Pénzintézeti Esettanulmány
Egy szolgáltatás, ha selejtes, nem látszik rajta azonnal, és nem is biztos, hogy kiderül. Ha nem elég nagy a verseny, akkor a keletkezett veszteségek sem biztos, hogy számottevőek, ezért a szolgáltatók sok esetben nem építenek ki megfelelő mérőrendszert a szolgáltatás minőségének nyomon követése érdekében.
Sajnos a pénzügyi szolgáltatói szektorban is sokáig ez volt a helyzet. A bankoknak törvény írja elő a panaszos ügyfelek kezelésének irányelveit és az ezzel kapcsolatos kötelezettségeket, ezért ez a csatorna minden esetben korrektül és megbízhatóan működik. Lehet-e a törvényi előírásokat betartva, sőt az előírt határidőknél gyorsabban, olcsóbban, ezáltal az Ügyfél és a Vállalat számára is előnyösebb módon dolgozni? A Lean szemlélet alkalmazásával igen, ezt mutatjuk be egy gyakorlati példán keresztül.
A probléma meghatározása
Az osztály havi rendszerességgel riportot készít, amely az előző hónapban továbbított ügyfélpanaszok összesítését és elemzését tartalmazza. A rendszerben számos paraméter kerül nyilvántartásra. Ezek közül a számunkra az alábbiak voltak fontosak:
- A panasz leírása
- A panasz kategóriája
- A panasz jogossága
- A panaszt kiváltó ok - a panaszkezelés munkatársa szerint
Az összesített darabszámokból látszott, hogy a továbbított panaszok száma magas, és nem is látszik csökkenő tendencia. Mivel az ügyfél számára a legnagyobb érték az, ha azonnali és közvetlen választ kap a problémájára, a felsővezetéssel egyetértésben azt a célt tűztük ki, hogy mind vállalati, mind osztály szinten csökkentsük az átadott ügyfélpanaszok darabszámát.
A feladatot Lean szemléletű fejlesztéssel oldottuk meg. A panaszkezelési adatok tételesen is rendelkezésünkre álltak, ami alapján részletesen kielemezhetők, ezáltal hibamódokat tudunk megállapítani. A hibamódokat hibamód- és hatáselemzéssel priorizálhatjuk és dönthetjük el, hogy mivel érdemes foglalkozni. A javításra pedig a Kaizen szemlélet szerint lépésről lépésre kerül sor.
Mivel a hibaarány, azaz az ügyfélpanaszok száma magas, gyors javulásra van szükség, nem volt idő hosszú és költséges projekt végrehajtására, a Lean szemléletű megközelítés ideális volt.
A résztvevők meghatározása
Mivel a Lean projektekre a költségek minimalizálása jellemző, arra kellett törekedni, hogy a feladatokat házon belül, a folyamatok és azok környezetének optimalizálásával kíséreljük meg megoldani. Ez azonban emberi munkát igényel a folyamatban résztvevő területek szakemberei részéről.
A projektben az ún. Lean Champion csapat tagjai dolgoztak, akik a munka folyamán a folyamat minden résztvevőjét bevonták a fejlesztésbe.
Ok-okozati elemzés és rangsorolás, FMEA
A Lean Championok a folyamat részvevőit bevonva végigjárták, megismerték a folyamatot, majd feltárták azokat a veszteségeket és problémákat, amelyek a magas átadott panaszszámot okozhatták. Ezzel létrejött az FMEA (Hibamód- és hatáselemzés) alapja, a hibaokok listája.
A következő lépés az FMEA elkészítése volt. Ezt közösen készítették el, a feladat a hibaokokhoz hibamódok keresése és a hibamódokhoz rendelt pontszámok eldöntése volt.
A hibamódokat a csapat által meghatározott prioritásuk alapján csökkenő sorrendbe, majd csoportokba rendeztük.
A kiválasztott prioritások határidős feladatokká/projektekké alakításával itt be is fejeződött az előkészítési fázis.
Megvalósítás, az üzemi működés előkészítése
A közösen definiált projektekre a projektcsapat tagjaival a fejlesztés során összegyűjtött adatokat heti rendszerességgel elemeztük, meghatározva a következő lépéseket, megszerezve az esetleg szükséges vezetői támogatást, átlendítve őket az akadályokon.
Ettől a ponttól kezdve a fejlesztés már klasszikus projektmenedzsment feladattá vált. Kiemelten fontos volt a megvalósítás során olyan mérőszámok, önjáró kontrollrendszer beépítése a folyamatba, ami garantálja a projekt befejezése utáni sikeres üzemi működést.
Esetünkben ez egységesített és leegyszerűsített kommunikációt, a felelősségi körök kiterjesztését, a rendszeresen ismétlődő újraméréseket, az eltérések menedzselését és az operátorok rendszeres újraképzését jelentette.
Eredmények
A fejlesztés eredményeképpen az átadott ügyfélpanaszok számát, ezáltal az ügyfél-tájékoztatási osztály terhelését sikerült több mint 80%-kal csökkenteni. A folyamat átfutási ideje négy hétről három napra csökkent. A vállalat szempontjából a fejlesztés kimondottan sikeresnek mondható, hiszen kevesebb erőforrás felhasználásával egy gyorsabb, a vevői igényeknek is jobban megfelelő folyamatot tudott kialakítani.
Kiemelendő eredménynek tekinthető az operátorok önállóságának, felelősségének növelése, a folyamattal kapcsolatos döntések meghozatalának rájuk történő kiterjesztése.
A fejlesztés mellékes sikere volt az ügyfél-elégedettség javulása, ezt segítette elő a lean módszertan alkalmazásával egységesített és szabványosított ügyfélorientált kommunikáció, valamint magasabb színvonalú tájékoztatás. Az operátorok 89%-a mondta azt, hogy az ügyfél jelezte, hogy elégedettebb volt az új folyamattal.
