A Samling Solution Consulting Kft. az Improvers Group cégcsoport tagja
Lean Újratöltve
A Lean forradalmak idején már túl vagyunk. Túl sok szervezet rendelkezik már Lean tapasztalattal ahhoz, hogy új dolgokról számoljunk be, de ahhoz is, hogy a régiről, az eredetiről újra szó essék.
A Toyota gyártási rendszere, a Lean, olyan hatékonyságnövelő eszközöket kínál a szervezeteknek, amelyek nemcsak egyszerűen és gyorsan bevezethetőek (vizuális gyár, pl.), de bizonyítottan látványos eredményekhez is vezetnek a költség- és veszteségcsökkentésben (a hét veszteség, értékáram, stb.).
Ezek az eszközök annyira népszerűvé váltak, hogy a gyártási folyamatokból egyenesen az irodákba vezetett az útjuk. Ezzel megerősítették azt a benyomást magukról, hogy alkalmazásuk, bevezetésük alternatívája más szervezetfejlesztő eszközöknek. Ám a Lean-re felkészítő tréningek üzleti filozófiát tanítanak, a Lean projektek szponzori rendszert építenek a vezetők körében, Bajnokokat nevelnek ki, akik bevonják a munkatársakat, és végül – azon túl, hogy aktuálisan költséget takarítanak meg – a szervezeti kultúraváltáson keresztül a szervezeti együttműködést és működést változtatják meg.
A Lean piaci és ezért egyben üzleti szükségszerűségből indult el a maga útján.
A Toyota a második világháborút követő lassú gazdasági növekedés időszakában, a darabszámban keveset, de választékban nagy kínálatot igénylő piacnak adott - a tömeggyártás alternatívájaként – választ. A tömeggyártás filozófiája, hogy „annyit adunk el, amennyit legyártunk”, ezen a piacon nem volt érvényes, ahogyan „a költséget beépítjük az árba” sem.
Nem volt tömeg, akinek a tömeggyártás által kibocsátott terméket el lehetett volna adni. Ugyancsak hiányzott az a tömeg, aki folyamatosan tudta volna megvásárolni a folyamatosan kibocsátott árut, olyan pedig, aki a profiton túl még a költségeket is tudta volna finanszírozni, végképp nem volt. De a tömeget kiváltotta a Mindenki. Mindenki vevővé vált, aki, és amikor a vásárlóerőre szert tett - minél olcsóbb a kínált áru, annál többen, és annál gyorsabban érik el vásárlóerejüket. A tömeggel ellentétben Mindenki a saját egyéni igényivel jelent meg a piacon, Mindenkinek nem kellett fekete színű gépkocsi, csak Néhányuknak, Többnek családdal kirándulni, Sokaknak pedig egyedül munkába járni… Különböző elképzelések, különböző ízlés, különböző az érték, amit a termék nyújt…
Így alakult ki az a piac, amelyen különböző igényekkel, különböző időben, változó számú vevő jelent meg, és amelynek a Toyota ajánlata a „sokfajta modellt, kis darabszámban, olcsón”, azaz „azt és akkor, amikor a vevő kéri” volt. Ez egy másik piac volt, amin a tömeggyártás modellje az üzleti (árbevételi forrás, költségstruktúra és profitabilitás) elvárásokat nem tudta teljesíteni.
Az „olcsón” is más értelmet kapott: semmi olyat nem tud finanszírozni az ezen a piacon működő szervezet, amit a vevő nem kér. Belső készletek, túltermelés és selejt nem lehetnek, mert ezekre nincs vevő. A vevő csak a gépkocsit fizeti ki, mert a vásárlóereje csak arra van, nem fizeti ki a többször elvégzett munkát, a felesleges szállítást, a munkavégzés hiányát (pl. várakozás), és a nem hatékony munkát. Ezek nem egyszerű költség többé, mert nem háríthatók át senkire, hanem veszteség, ami a profitot csökkenti.
A Toyota üzleti modellje a fenntarthatóságra épül:
- a költségstruktúra fenntarthatóságát biztosítja a piaci ajánlatra és versenyelőnyre, az „amit, és amikor a vevő kéri” (Just in Time) – re épített ellátási lánc (supply chain)
- az árbevételi forrás fenntarthatóságát biztosítják az érték-áramként (value stream) szervezett folyamatok– azt állítja elő a folyamat, ami a mindenkori vevőnek érték
- a profitabilitást a költségek vevőkre hárítása helyett a veszteségek megszüntetése (no waste) tartja fenn.
A három elem csak együtt érvényes – ez a piac természetéből fakad, amelyre az üzleti modell készült. Szervezetfejlesztési eszközként önmagában csak a veszteségek csökkentése állja meg a helyét – ez a Hard Lean. A szervezetfejlesztés az adott szervezet rendszerein, kialakított keretein belül működik, azoknak az elemeit, és működésüket optimalizálja. A látványos eredményeket hozó veszteségcsökkentő eszközök a Lean üzleti modellje nélkül is bevezethetőek, és fenntarthatóak megfelelő teljesítménykommunikációval. Ebben az esetben nincs szükség a modell mögötti filozófia boncolgatására, mert a cél világos: költség-, illetve veszteségcsökkentés.
A Hard Lean eszközök kultúra-függetlenek: ugyanarra az eredményre vezetnek bármely szervezetben, ahol bevezetjük őket. Ennek a tömeggyártás üzleti modelljében is éppolyan helye van, mint a Lean-ben. Chaplin Modern Idők-je éppen a fordi-taylori veszteség-csökkentést idézte a szabványosított és megtervezett munkavégzés végletekig feszítésével. Nézzük, hogyan is történik ez.
A szabványos munkavégzés a tömeggyártásban a költségek, pontosabban az egyéni készségbeli különbségekből fakadó veszteségek megszüntetésére került bevezetésére mérnöki igényességű mérések alapján.
1. ábra A Lean Ház
A szabványos munkavégzésnek a Lean-ben is komoly veszteségcsökkentő szerepe van: a problémák minél korábbi észlelését szolgálja. A folyamatban minél korábban észlelnek eltérést, annál nagyobb esélye van annak, hogy az nem gyűrűzik tovább, és a lehető legkisebb veszteséget okozza.
Emellett, és ez a legfontosabb, a Lean-ben a szabványos munkavégzés, és minden más szabványosítás (vizuális gyár, autonóm karbantartás, stb.) a személyzetfejlesztés legfontosabb eszköze. A szabványtól való eltérések motorként indítják be a Soft folyamatokat – problémamegoldást, a fejlesztő akciókat, projekteket, és a mindezt támogató előbb külső, majd egyre inkább belsővé váló coaching-ot.
2. ábra A Soft Lean kultúra-építő elemei
A probléma észlelése először is arra készteti a munkatársakat, hogy az okát kiderítsék, aztán megszüntessék azt. Ebből az ok-beazonosításból születnek a fejlesztések, és a fejlesztésekből születnek a tehetségek, és ugyancsak a fejlesztésekből születnek a szervezet különböző szintjein és szakmai területein dolgozó, időlegesen szerveződő csoportok. Az elkötelezettség, a mindenki ötlete és részvétele történik meg a problémák megoldása kapcsán – így működik, és eredményes a Kaizen, a projekt-szerveződés, a Bajnokok…
A szabványos munkavégzés az egyéni készségeket fejleszti – a változó vevőigények kielégítésének szükségessége miatt a munkatársak több, különböző gépet, folyamatot tudnak szabványosan kezelni, így alakul folyamatosan a multi-skill.
A folyamatos szabványosítás, akár a munkavégzése, akár a problémamegoldásé és a fejlesztés napi rutinná tétele jelenleg a legerősebb szervezeti tudás-megosztó és tehetségmenedzsment eszköz a szervezeti gyakorlatban.
A „több-funkciós” munkatársak belső és külső munkaerő-piaci értéke úgy növekszik, hogy terhelésük kiegyensúlyozott, mert a gyártás szervezése kiegyensúlyozza a hullámzó vevőigényeket. A gyártást kiegyensúlyozó, önszabályozó és önfenntartó szervezése a kanban (termelési kártya) bevezetésével csökkenti a direkt irányítás igényét – a vezetők és támogató munkatársak mentesülnek a napi, órás munkaszervezési feladatok alól, erőforrásaik a problémák megoldására és általuk a fejlesztésekre helyezhetők át. A hagyományos, hierarchikus szervezet gátjai felszabadulnak, helyüket a Lean, a lapos szervezet veszi át, ahol a vezető is éppen olyan jogú csoporttag, mint a szakmunkás, vagy a mérnök, a probléma közös megoldása és megszüntetése a fontos. Ez a szervezeti felépítés a munkaköri rendszert, a bértarifa rendszert is megváltoztatja, és rajtuk keresztül támogatja a tehetség mindennapos működésbe beépített menedzsmentjét.
A piaci stagnálás időszakában a gyártási folyamatok letisztítása a csak értékteremtő és érték hozzáadó tevékenységekre már nem elég, a versenyelőnyt a különben nehezen megfogható és még nehezebben számszerűsíthető szervezeti tudás hatékony menedzsmentje jelenti. A tudásmenedzsment másik vezetői modellt igényel – a munkatársak teljesítménymutatói veszik át a folyamatindikátorok helyét.
A Lean üzleti modellként a folyamatokat szabályozó rendszereket és kereteket alakítja a sorozatgyártás piacához. Ez a szervezetfejlesztésen túlmutató változás, mert a piaci igényekhez való tudatos szervezet-alakítás üzleti döntés eredménye. Ez a döntés a legfelső szinteken születik meg a piaci vagy üzleti stratégia alapjaként. Felülről lefelé haladva fokozatosan készíti elő minden szervezeti szint azt a következő szintű feltételrendszert, amiből az üzleti modell felépül.
3. ábra A Lean Fenntartás Lépcsős Menedzsment modellje
Miközben felülről lefelé építkezik lépcsőfokról lépcsőfokra haladva, a menedzsment a Hard Lean eszközeivel méri a stabilitás mértékét a végrehajtó szinteken. A modell kialakításakor a Hard Lean eszközei – veszteségcsökkentő hatásuk mellett – új funkciót látnak el: jelzik, ha a végrehajtás rendszerében valahol probléma merül fel. Ezzel a korai észlelő funkcióval szabályozza a Hard Lean a változás végrehajtásának szervezeti ütemét és tempóját, és „viszi le” a menedzsmentet közvetlenül arra a szintre, ahol a probléma felmerült. A változás folyamata ezzel az önszabályozással egyszerre alkalmazkodik a szervezet teherbírásához és a kitűzött üzleti célokhoz. A lépcsős menedzsment modell a Lean fenntartásához a lefelé haladó segítőlánc, a napi menedzsment és a menedzsment 360 fokos szobájának (vezetői szabványos munka) hármas rendszerét intézményesíti.
A Lean tehát több, mint egy a szervezetfejlesztő eszközök közül, mert a Lean üzleti modell, amely a folyamatait úgy működteti, hogy vevői mindegyikének speciális, egyéni igényét elégíti ki ugyanazon munkatársakkal, a lehető legalacsonyabb költség mellett akkor, és csak akkor, amikor ez a vevőigény megjelenik.
A Lean kevesebb, mint egy szervezetfejlesztő eszköz, mert, ha egyszer valaki ezt az üzleti modellt választotta, akkor más szervezetet nem is építhet, csak Lean szervezetet.
És mégis a Lean egy, és igen hatékony egy a személyzet- és szervezetfejlesztő eszközök közül, mert
az embert egyszerre kezeli a maga egyediségében és a csoportja tagjaként, végrehajtó felhasználóként és problémamegoldó fejlesztőként.
dr Farkas Gáborné, a PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó Bt ügyvezetője, vezető tanácsadója